Dezvoltarea echipei

Nu putem să povestim despre dezvoltarea companiei fără să vorbim despre dezvoltarea echipei. Există o vorbă veche care ne spune că oamenii nu-și părăsesc compania, ci șeful. Asta ne arată că realitatea lor de zi cu zi se desfășoară mai degrabă în „micro-cultura” echipei sau a departamentului decât în cultura companiei.

Știm că 70% din „engagementul” unei persoane este dat de liderul acesteia. Sau, mai bine zis, de relația pe care o are persoana cu liderul său. Dacă despre dezvoltarea afacerii am vorbit în articolul: „Cum crești afacerea ta? ”, acum merită să abordăm etapele de dezvoltare ale echipei.

În literatura de specialitate sunt multiple modele care adresează aceste subiecte din mai multe unghiuri. Mai jos voi prezenta 5 unghiuri interesante  din care ne putem uita la dezvoltarea unei echipe:

Tuckman's model

Cunoscut și sub denumirea de „Modelul dezvoltării echipelor,” acesta descrie etapele prin care trec echipele în procesul de formare și consolidare. Propus de psihologul Bruce Tuckman în 1965, modelul original include patru faze: Forming (formarea), Storming (conflictul), Norming (stabilizarea normelor) și Performing (performanța). În faza de formare, membrii echipei se întâlnesc, își cunosc rolurile și își stabilesc obiectivele. În faza de conflict, apar tensiuni și diferențe de opinie, deoarece membrii încearcă să-și clarifice pozițiile și să-și impună perspectivele. În etapa de stabilizare, echipa începe să funcționeze mai eficient, stabilindu-se reguli și proceduri. În final, în faza de performanță, echipa funcționează la capacitate maximă, colaborând eficient pentru a-și atinge obiectivele. În 1977, Tuckman și Mary Ann Jensen au adăugat și o a cincea etapă, Adjourning (despărțirea), care reprezintă încheierea proiectului și desființarea echipei.

Lencioni's model

Acesta este cunoscut și sub denumirea de „Cele Cinci Disfuncții ale unei Echipe,” și explică factorii care pot afecta negativ performanța unei echipe și cum pot fi depășite aceste obstacole. Conform lui Patrick Lencioni, cele cinci disfuncții sunt: Lipsa de încredere, Teama de conflict, Lipsa de angajament, Evitarea responsabilității și Neatenția față de rezultate. Lipsa de încredere apare atunci când membrii echipei nu sunt dispuși să fie vulnerabili unii față de alții. Teama de conflict împiedică discuțiile constructive și oneste, care sunt esențiale pentru progres. Lipsa de angajament rezultă din neclaritatea obiectivelor, iar evitarea responsabilității apare atunci când membrii nu se simt obligați să își îndeplinească sarcinile. Neatenția față de rezultate duce la prioritizarea succesului personal în detrimentul obiectivelor echipei. Lencioni propune ca echipele să lucreze pentru a construi încrederea, să încurajeze conflictele constructive, să își clarifice angajamentele, să accepte responsabilitatea și să mențină un focus comun asupra rezultatelor pentru a deveni eficiente și performante.

Belbin's model

Modelul lui Belbin, dezvoltat de Dr. Meredith Belbin, privește dezvoltarea echipelor prin prisma rolurilor sale, numite și roluri esențiale. Sunt 9 roluri pe care membrii unei echipe le pot îndeplini pentru a contribui la succesul unei echipe. Aceste roluri sunt împărțite în trei categorii: Roluri orientate spre acțiune (Implementator, Finisher – finalizator, Shaper – modelator), Roluri orientate spre oameni (Coordinator – coordonator, Team Worker – lucrător de echipă, Resource Investigator – investigator de resurse) și Roluri orientate spre gândire (Plant – generator de idei, Monitor Evaluator – evaluator, Specialist). Fiecare rol aduce abilități și perspective specifice, contribuind la diversitatea și echilibrul echipei. De exemplu, "Plant" este inovatorul care aduce idei noi, în timp ce "Shaper" stimulează acțiunea și determinarea. Modelul lui Belbin ajută echipele să înțeleagă și să valorifice punctele forte și vulnerabilitățile fiecărui membru, facilitând o colaborare eficientă și o distribuire mai echilibrată a responsabilităților.

Hackman's model

Hackman privește dezvoltarea echipei prin lentila eficienței. „Modelul celor Cinci Condiții esențiale pentru eficiența echipei,” propus de J. Richard Hackman, arată că o echipă funcționează eficient, dacă sunt îndeplinite cinci condiții esențiale: Echipa trebuie să fie un grup real, cu membrii clar definiți și obiective comune; Direcția echipei trebuie să fie convingătoare, oferindu-le membrilor o direcție clară și motivație; Structura echipei trebuie să fie bine definită, cu roluri și responsabilități care să corespundă abilităților membrilor; Sprijinul organizațional trebuie să fie adecvat, asigurând accesul la resurse și sprijinul logistic necesar; și Antrenamentul și îndrumarea echipei trebuie să fie disponibile pentru a dezvolta abilitățile necesare. Modelul lui Hackman subliniază importanța acestor condiții pentru a crea un mediu propice colaborării și performanței durabile în cadrul echipelor.

Katzenbach and Smith's model

Modelul lui Katzenbach și Smith, cunoscut și sub numele de „Modelul Echipei Performante,” descrie elementele esențiale care diferențiază o echipă de succes de un grup obișnuit. Conform lui Jon Katzenbach și Douglas Smith, o echipă performantă are câteva caracteristici distincte: un scop comun, obiective specifice și măsurabile, competențe complementare între membri, angajament reciproc și responsabilitate comună față de rezultate. Modelul subliniază importanța unui scop clar și bine definit, care unifică eforturile echipei și generează motivație. Competențele complementare contribuie la diversitatea abilităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor, în timp ce angajamentul reciproc și responsabilitatea comună fac ca echipa să fie coezivă și dedicată succesului comun. Katzenbach și Smith pun accent pe interdependența dintre membri, considerând că performanța ridicată se atinge doar atunci când echipa funcționează ca un întreg unit.

Acestea din urmă sunt similare în perspectivă. Katzenbach și Smith este mai relațional, axat pe dinamica dintre membrii echipei și pe scopul comun, în timp ce modelul lui Hackman este mai structural, axat pe crearea condițiilor și cadrului necesar pentru performanță.

Sursa: techagilist.com

Însă cea mai strânsă legată de dezvoltarea afacerii este etapizarea făcută de Tuckman. Să le luăm pe rând:

1. Forming (Formarea)

În această primă etapă, echipa este la început de drum, membrii săi abia se cunosc și sunt concentrați pe stabilirea unui obiectiv comun. De exemplu, într-o echipă de proiect pentru lansarea unui nou produs, membrii se întâlnesc pentru prima dată, fac cunoștință și încep să își împărtășească experiențele și ideile. Ei au tendința de a evita conflictele și de a păstra discuțiile la un nivel formal. Rolurile sunt în general neclare, iar majoritatea întreabă clarificări legate de sarcini și obiective.

2. Storming (Conflictul)

Pe măsură ce echipa începe să își definească sarcinile, apar tensiuni și conflicte, deoarece membrii au idei și perspective diferite. De exemplu, unii membri ai echipei ar putea prefera să se concentreze pe inovarea produsului, în timp ce alții vor să pună accent pe lansarea rapidă. Acest conflict poate duce la fricțiuni, dar este și un semn că echipa începe să-și exprime adevăratele opinii și să testeze limitele. În această etapă, liderul echipei trebuie să fie capabil să gestioneze conflictele și să încurajeze discuțiile constructive.

3. Norming (Stabilizarea)

După depășirea conflictelor, echipa începe să se stabilizeze. Membrii încep să își definească și să accepte rolurile, iar regulile de colaborare devin clare. De exemplu, în echipa de proiect, membrii stabilesc proceduri clare, precum întâlniri săptămânale de revizuire și roluri bine delimitate: cineva este responsabil de cercetare, altcineva de dezvoltare, iar altul de marketing. Comunicarea este mai deschisă și colaborativă, iar echipa lucrează într-un mod mai eficient și coordonat.

4. Performing (Performanța)

Odată stabilite normele, echipa ajunge la etapa de performanță, în care funcționează eficient și este orientată către rezultate. Membrii colaborează fluent, își susțin reciproc ideile și lucrează cu încredere pentru a atinge obiectivele. De exemplu, echipa de proiect este acum concentrată pe finalizarea produsului, iar sarcinile sunt executate fără probleme. Orice neînțelegeri sunt rapid rezolvate, iar echipa este motivată și angajată în atingerea scopurilor comune.

5. Adjourning (Despărțirea)

Această etapă a fost adăugată mai târziu de Tuckman, împreună cu Mary Ann Jensen, și apare atunci când proiectul este finalizat, iar echipa se pregătește să se despartă. După lansarea cu succes a produsului, echipa organizează o ultimă întâlnire pentru a analiza lecțiile învățate și pentru a sărbători reușitele. Despărțirea poate veni cu o doză de nostalgie, dar oferă și oportunitatea de a reflecta asupra parcursului și de a încheia colaborarea în termeni pozitivi.