Intr-o companie antreprenoriala, profilul de angajat in continua recrutare este de cele mai multe ori un cumul de roluri. In functie de marimea companiei si complexitatea business-ului, o functie administrativa precum cea de HR, ajunge in multe organizatii sa faca si putin din “Achizitii” si putin din “Contabilitate” si putin din “Secretariat”. Sa aduci pe cineva din echipa foarte bun pe resurse umane, dar sa faca doar 40% din timpul sau resurse umane, risca sa devina demotivant. 

Claritatea de roluri pe care o multinationala o ofera, supra specializarea in doar o arie a unui job, simplifica mult viata angajatului si ii ofera aceastuia controlul si siguranta ca chiar se pricepe la ce face, sau daca nu, macar nu e stresat de a muta rapid atentia intre sarcinile foarte variate. Aceasta claritate si acest sentiment sunt rareori intalnite in mediile antreprenoriale, unde fiecare punem mana ca lucrurile sa se intample, fara tuse groase intre roluri. Castigul este o dezvoltare profunda pe verticala, moneda este emotia de completare si nevoia constanta de control si certitudine ce cu greu pot fi obtinute.  Schimbatul intre prioritati il poate debusola si il va face sa afirme “simt ca fac prea multe”. Pe de alta parte, tu ca antreprenor, daca te uiti cu ochi critici la rezultatele muncii sale, te intrebi de ce nu se vede tot acel efort “extra” depus?

Vestea buna este ca datorita schimbarilor din piata muncii si a transformarilor rapide, diferenta intre claritatea primita in organizatiile mari si cea din mediul antreprenorial este din ce in ce mai mica. Multe companii mari isi doresc agilitatea antreprenoriala iar pentru aceasta militeaza si ele pentru roluri mult mai fludie. Iar schimbarile din piata fac ca incertitudinea sa fie asemanatoare in toate companiile.  Cu alte cuvinte, toti ne dorim angajati antreprenoriali.

- Ce e de facut ca antreprenor sa atragi in organizatia ta oamenii potriviti si sa ii tii aproape cand piata de recrutare a oamenilor este asa competitiva?

- Oamenii care sa poata gestiona diversitatea de roluri si modificarile intre urgente si prioritati?

- Ce argumente ai putea sa ai la interviu, sau intr-un anunt de recrutare, daca cumva iti doresti sa convingi, astfel incat "chiar sa poti face treaba”?

Raspunsul la aceste intrebari porneste de la a gandi o strategie de atragere de capabilitati potrivita pentru jobul tau si piata in care activezi.

Strategii de recrutare si gestionare a angajatilor

Deficitul de resurse umane este generalizat in toate industriile in Romania. Cu o rata a somajului de doar 5,5%, in scadere fata de anii trecuti (sursa: Eurostat), tuturor angajatorilor le e greu sa gaseasca oameni. (Banca Europeana de Investitii vorbeste de o rata de 1,2%)

Cand marja de profit este mica sau industriile cu un deficit foarte mare de angajati (HoReCa, constructii etc.)

Antreprenorii sunt pusi in situatia de a face interviuri de recrutare in care nu au de ales oameni, ci folosesc strategia angajarii tuturor, carora le ofera un salariu cu venituri in trepte (in fiecare luna se schimba plata la ora si devine din ce in ce mai mare), ca la finalul celor 4 luni initiale sa ramana nu doar cei mai priceputi ci si cei mai motivati.

Acesta strategie pune presiune pe echipa si pe angajatii mai vechi, care sunt nevoiti sa acomodeze si sa sustina oameni foarte diferiti. Iar cand jumatate din colegi pleaca dupa 3-4 luni, simt ca efortul de a ii invata sau a ii integra a fost in zadar.

Cand marja de profit este mai mare

In industriile mai norocoase, in care marja de profit este mai mare si in care antreprenorul isi permite sa invete pe cineva meserie la fata locului, colegii sunt angajati prin interviuri de recrutare ce testeaza atitudinea si integritatea canditatilor. Sa isi doreasca sa invete si sa fie un om “bun” este suficient. Problema intervine atunci cand, din cauza lipsei de experienta si cunostinte, eficienta juniorilor este mica pe sarcina. Pentru a pastra timpii de finalizare, aceeasi sarcina este realizata de doi juniori.

In antreprenoriatul in IT, conlucrarea este precursoarea buddy-coding-ului, adica 2 persoane care codeaza in acelasi timp o sarcina. Datorita faptului ca o curba a invatarii este intre 3 luni si 1 an (pana se ajunge la un grad de productivitate confortabila) eficacitatea in astfel de organizatii poate fi scazuta, daca numarul de seniori nu este echilibrat cu cel al juniorilor. Un numar prea mare de juniori va insemna un cost mai mare. Pe de alta parte, astfel de strategii de organizare si integrare a noilor veniti permit un parcurs in cariera mai lung si formarea interna a seniorilor. Aceasta abordare exista si in mediul multinationalelor de tip consultanta financiara. Si ce ajuta la succesul unei astfel de strategii este dezvoltarea unui “know how” static prin multe procese si proceduri ce garanteaza un standard clar, indiferent de experienta: Vom face cum scrie la carte.

Abordari strategice moderne de recrutare

Indiferent de presiunea pe care antreprenorul o simte in piata, abordarea strategica ce presupune constructia in timp a unui brand de angajator nu poate lipsi din agenda acestuia.
Primul pas in constructia unui brand ca angajator, care sa te ajute sa depui un efort din ce in ce mai mic in angajarea oamenilor, este ca firma ta sa aiba o identitate clara despre ce ofera angajatilor: EVP, adica Employee Value Proposition.

modelul EVP - strategii de angajare

Aveti mai sus un astfel de model, adaptat din modelul EVP Gartner de regandire a unei propozitii de valoare.

Studiile recente, precum cele sustinute de firma de consultanta Gartner, studiile realizate de Cornell University cat si cele publicate de diversi autori in Harvard Business Review, in perioada post pandemica, militeaza pentru aceeasi schimbare: compania nu mai poate convinge doar prin beneficii, ci are nevoia sa spuna o poveste coerenta, palpabila si consistenta, despre cum jobul pe care il ofera va sustine experienta de viata a angajatului.

Ce e interesant la acest model este ca pune accent pe nevoia psihologica umana a fiecarui angajat, nevoie ce poate fi mult mai simplu identificata si sustinuta de o firma antreprenoriala: nevoie de unicitate, de libertate, de autonomie, de a contribui si a vedea rezultatul constributiei, de a conta pentru seful direct, de a avea mai multe flexibilitate si timp liber, de a fi mai putine reguli.

Exemplu personal

La inceputul anului, ca antreprenor, am avut de trecut printr-un proces de recrutare 5 pozitii foarte nisate. Pentru a reusi, am facut o recrutare de tip “hunting”, adica am abordat experti de pe LinkedIn si am depus si un anunt pe aceeasi platforma. Am ales cei mai buni oameni si am sunat sa fac oferta. De cate ori discutia se purta la nivel de “ce imi oferiti” din punct de vedere beneficii, iar angajatul intreba de card de masa, de masina, de abonamente la sala, stiam ca nu aveam cum sa il iau in echipa. Intelegeam ca tipul de filozofie la care l-as expune in mediul antreprenorial nu ii va imbunatati calitatea vietii si va avea mereu senzatia ca e un “feature” la care a renuntat venind in barca. Conversatia despre beneficii nu era despre viitor si despre potentialul nostru de crestere impreuna, ci era despre trecutul sau la care de fapt nu dorea sa renunte, sau pe care il dorea continuat. Aceasta negociere tranzactionala nu putea fi sustinuta de noi si sincer, nici nu ne-o doream.

Cu acei candidati cu care reuseam sa port o discutie despre viitor, despre nevoia mea si a lor de timp liber, despre potential de crestere, despre expunere si cum se va schimba viata angajatului, simteam legatura emotionala care se forma intre noi si stiam ca sansele de a accepta oferta si a construi impreuna sunt mai mari. Realitatea cu care ma confrunt ca antreprenor este ca aud la interviuri de recrutare din ce in ce mai des povesti personale. Oamenii lasa masca jos pentru a se lasa vazuti asa cum sunt. De ce? Pentru ca inteleg ca angajatorul le influenteaza viata si calitatea acesteia, si acest lucru e important.

Studiu de Caz

Am lucrat acum 3 ani cu o firma antreprenoriala, romaneasca, de familie, pentru a ii ajuta sa articuleze intr-o poveste coerenta un EVP pe care deja il aveau. Acestia au ales sa foloseasca valoarea traditie, importanta pentru un business care se intindea pe doua generatii. Deja aveau beneficii care sa sustina viata de familie, imprumuri fara dobanda, timp flexibil pentru mame, au cumparat pamanturi unde oamenii aveau gradini si foloseau rodul la care contribuiau impreuna pentru a manca si trai sanatos. Dar niciodata nu s-au gandit ca toate aceste activitati sunt un EVP. 
Am stat de vorba cu proprietarul pentru a intelege ca exista si un antreprenoriat tihnit, facut pe baza de valori. Am scris povestea si am pus coerenta si structura pe ceva ce deja era simtit si trait. Am modelat un set de intrebari la interviul de recrutare si am construit o campanie de comunicare in Resurse Umane care sa atraga persoanele care cautau sa faca parte din acea poveste. Oameni aflati la 200 de kilometri au decis sa se relocheze. A atras 3 oameni din multinationale cu o experienta foarte mare in negociere si extindere regionala. In timpul pandemiei si-a scalat business-ul si s-a extins in Ungaria.

Prin exemplul de mai sus ofer un studiu de caz sistematic pentru a intelege mai bine rolul acestui EVP si cum arata el in realitate, fara a afirma ca datorita povestii business-ul a crescut. Povestea ajuta la viteza de propagare a unui mesaj si la o diferentiere pe piata angajatorilor. Liderul si echipa sa au facut ca business-ul sa creasca. Dar ce afirm este ca multi dintre noi nu avem nevoie de instrumente complexe, bani multi sau cheltuieli mari, ci e suficient sa avem o mai mare coerenta despre cum ceea ce facem noi ca antreprenori, lucrurile in care credem si pe care le simtim, pot fi beneficii reale in viata angajatilor nostri.

Un EVP bun porneste de la o poveste personala buna. De la valorile si stilul de viata pe care tu ca antreprenor doresti sa il oferi oamenilor tai. De la un leadership generational, care se gandeste la o afacere dincolo de puterea sau viata unui om.

Surse: